文章出處
簡單翻譯了一下郭老師轉載的Jeff Lash和Chris Baum關于用戶體驗跟產品管理關系的文章, 時間緊張還沒有做校核, 全文如下:
第一章
用戶體驗(User Experience, UE)專業人員正逐漸從商業角度對他們的工作感興趣，在他們的核心觀念中，UE的重點是理解用戶需求并創建有用和易用的產品來表達這種需求。
UE人員常常在他們的研究、設計和創意沒有得到相應的尊重時感到非常失落。差不多每個UE人員都有過與那些盡管缺少交互方面的需求和流程的知識，卻根據他們的感覺或毫無道理的看法來駁回一個建立在研究基礎上的設計的領導者打交道的糟糕經歷。
很多UE人員逐漸意識到他們有經驗和洞察力來運用權威性并在幫助構建的產品中發揮更大影響力，產品管理人員也對這些希望擴大影響以保證以用戶為中心的產品開發順利進行的交互設計師、信息架構師和易用性工程師等有了更多的興趣。
對很多UE實踐者而言，成為產品經理(Product Manager, PM)是一個合理的轉換，因為兩者往往需要類似的技能，特點和能力。此外產品管理是很多組織共有的角色，向這樣一個已存在的角色過渡是較為容易的，只是信 息架構師或交互設計師如果選擇用這種直接方式來影響產品的話，他們還需要學會換位思考。
PM是什么?
傳統意義上PM就是一個產品的主管，為了方便討論，我們這里將產品定義為軟件、網站、網絡應用、局域網或技術產品。
作為一名領導者，PM將對整個產品的成功負責，這其中包括用戶體驗。對技術產品而言，用戶體驗是產品成功中非常重要的部分，當然還包括其他方面，像產品的銷售、技術、法律、商業模式、定位、品牌和營銷等。
PM應該扮演一個領導者而非獨裁者的形象，才能保證產品的成功，并得到各方的支持。像總統會與負責防務、交通、農業等的官員共事一樣，PM團隊也包括營銷、技術、財務和其他領域的人。與票選民主不同，PM對用戶和客戶負責，通過收入、利潤、用途和其他市場驅動因素來實行決定民主。
產品管理中涉及的各項任務和領域使得PM必須精通業務的方方面面。
PM的職責
PM的基本職責是理解市場并推動適應市場的產品開發，由于UE人員往往已經熟悉了設計的用戶需求也具備相應市場知識，因此他們具有成為優秀PM的潛質。
PM還有如下一些較高層次的職責:
• 建立產品策略，重點是對產品的未來有長遠和有說服力的眼光。
• 將策略轉化為產品路線，有了清晰的遠景和策略后，PM就要與管理層一起確認并執行策略。
• 撰寫支持商業策略和市場需要的需求書，確定主要路線，然后細化特定的可執行的需求。
• 確定以合適的順序，在合適的時間提供合適的功能特性(features)，以客戶價值和市場的關聯程度來劃分這些特性。
• 確定與市場間有適當的溝通渠道，以合適的方式向合適的人發送合適的消息，并確認客戶已了解到他們的產品。
產品管理和用戶體驗的差異
盡管PM的職責很廣也很有戰略性，他們還需要負責在戰術層面具化他們的戰略。在一些細節上，PM可能存在與UE人員重疊的問題。正如Johathan Korman寫道:
當我向那些不了解"交互設計"的人們描述我是做什么的時候，首先我說:"我觀察用戶的需要，確定哪類產品最適合他們，然后制定關于這個產品的行為規范，以此推動開發團隊的工作。"人們常常回應說: 在我的組織里，我們管這個叫"PM"。
乍一看，用戶體驗的角色和產品管理驚人的相似。然而你仔細觀察就會發現產品管理和用戶體驗在職責、重點和依賴度上是有區別的。
職責: PM負責整體成功，而UE人員負責界面設計使之滿足用戶需求并易于使用。UE人員同樣應該像銷售、營銷、工程人員那樣關注整體的成功，盡管并不負責這些方面。
重點: 當UE人員聚焦在界面與產品體驗之時，PM會從市場整體反饋、特定市場規劃、競爭力、技術、收益與損耗以及可調用的資源等方面來審視這些界面與產品體驗。
依賴: 信息架構師(IA)、圖形設計師、易用性專員等主要精力集中在界面上，他們需要依賴自身或類似角色的其他人一起來完成工作。PM則堅定地要求他人能執行其產品策略，他們更多地需要融合一些微妙的產品目標、策略、影響力、堅定和公平的決策等因素，這些要求多甚于UE人員。
或許Johathan Korman最好地詮釋了PM與其他角色如UE之間的差異: PM負責產品應該做什么(What the product should do)，而其他角色負責產品怎么做(How the product does that)。
產品管理與用戶體驗的沖突
最常見的UE與PM間的沖突就發生在該產品應該做什么與產品該怎么做的討論上，雙方常常爭論誰應該負責定義產品的特性與需求。PM感覺應該由他們負責，因為他們管理產品，但是UE人員感覺應該由他們負責，因為是他們在花時間直接與客戶和用戶打交道，研究用戶需求。
最終由于PM對整個產品的成功負責，他們也就成了決定產品做什么的最后仲裁者。好的以市場為重點的PM應能理解市場背景和客戶需求，并在第一手經驗和已有研究的基礎上決定合適的產品特性與功能。
然而UE人員常常對此非常光火，因為他們認為自己更貼近客戶和用戶，理應負責產品的需求收集和定義。
好的PM應該象UE人員那樣貼近自己的用戶，否則就會脫離用戶，只知道坐在辦公室里開大會，讓UE人員來做此類研究。
好的PM能深知用戶體驗這個角色并理解其重要性，重視他們的投入并利用他們的研究和建議來創造優秀的產品。正如總統需要從自己的內閣成員那里獲得建議一樣，PM也應該利用自己的"內閣成員" --- 用戶體驗、市場營銷、技術等 --- 去做出決策。
從UE人員向PM角色的轉換遠不止去操作所有的界面設計，PM一項很重要也很有挑戰的任務是負責確定產品的目標與策略，樹立內在和外在的產品領導能力，創造商業模式及獲得資本，從小事出發又能著眼大局，并協調市場、工程技術、財務、銷售當然還有UE一起向成功邁進。
在第二章，我們將向你介紹邁向產品管理的方方面面，包括你在UE崗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成為PM你必須做哪些準備、UE背景的人成為PM后常有的缺陷等，來幫助你作出這種轉變。
第二章
在前一章中，我們勾勒了PM的職責、PM與UE人員的差異以及為什么兩種角色之間會產生沖突等。
現在我們來介紹當UE人員成為PM后其思考重點、職責與挑戰將會發生哪些改變，離開UE工作崗位后你將有哪些收獲與損失以及如何為這種轉變做準備等。
在你向PM的角色縱身一躍之時，最好清楚這次跳躍對自身的影響。
作為UE人員不可以做而作為PM必須做的事情
成為PM后，你每天的工作將會發生巨大的變化! 你必須運用你的全部知識投入到整個產品中。作為UE人員你也許能同樣做到這一點，只是限于行政授權你未必需要和公司內的全部決策部門打交道，以下就是你的一些"新職責":
關注產品策略以及客戶和終端用戶的需求(這也是你做出轉換決定的原因)
你必須長期地研究客戶和用戶，找出用戶需求與商業目標的切合點，相應地了解這方面的知識并有意識地利用它。從產品的整體上確定用戶的焦點，不光是設計。
溝通、政策以及定價都必須整合成為"客戶體驗"的整體，過去我們常常對這些方面的重要性認識不夠，成為PM后你就必須對關乎產品體驗的方方面面負責了。
平衡各方力量
確保你的產品重點是客戶和用戶需求非常重要，但是其他方面同樣值得關注，包括但不限于:
• 銷售目標
• 市場/品牌目標
• 技術趨勢
• 文檔管理
• 預算管理
• 市場趨勢
• 競爭力
• 商業模式與回報 (可能的人員浮動、變局影響、價格杠桿等)
做好一款產品需要在商業目標、用戶需求和市場效應之間進行一系列權衡，作為PM，你就必須在各方之間努力做好平衡。
推廣產品
你必須同時在內部(包括銷售、市場、管理層、開發者等)和外部(包括客戶、用戶、業界分析員和媒體)間取得支持。僅僅開發出一款好的產品還不夠，你還必須讓人們知道它，推廣它帶來的好處。
向組織中的其他產品提供策略投入
如果你是一間中型或大型公司的PM，在這個位置上你還需要影響其他產品。你也會與其他公司內的其他PM交流，思考公司的全部產品線，并將你的產品融合其中。
你面臨的挑戰與壓力
PM這個新角色會讓你很有榮譽感和責權感，而且新頭銜帶給你的影響力可能會勝過其他，但它也是"帶刺的玫瑰" --- 你同樣必須應付挑戰和壓力。
作為PM，你的權力很有限
Guy Kawasaki形容PM是"一個背負全部職責卻沒有任何權力的人"。大部分為你的產品工作的人會向不同的管理層匯報，很少甚至沒有人會直接受命于你。你必須梳理這些分散的資源，指導他們的工作 --- 盡管他們從各自的經理那里獲得了不同的工作方向。
你必須做出決定并對此負責，而不僅僅是建議
事實上你必須做出很多的決定并為此負責，不是所有人都會認同(你的這些決定)。當然如果你的工作干的好，你可以向他們證明你的決定是正確的，明確解釋你的原則，其他人也就不會顯得焦急或輕視 --- 但這并不容易!
UE出身的PM會發現所創建的體驗也許不是對用戶"最好"的體驗，因為還需要考慮其他重要的因素(如管理層的需求、商業策略、商業模式等)，讓這些人理解作出這種或許有損用戶，但最終有益于產品的決定往往需要時間。
你將經常處在利害分歧的中心
銷售人員希望有不同的功能、開發人員將你制定的時間表往后推、財務人員需要新的后端功能、商業開發人員希望能為合作伙伴做一些產品調整、設計師希望更改一些功能的實現、用戶希望增加一項你的競爭對手推出的新功能、管理層希望你的產品能與公司新產品進行整合... ...
PM就處在這樣不同的競爭中心，在一些公司中這樣的處境是很不妙的。你必須調節好這些沖突的想法，制定相互之間的優先級以推動產品策略并保證皆大歡喜(至少不能讓某個人動怒)。
成功的PM總是圍繞著整體的目標和策略來平衡各方的要求，決定做哪些可以最大限度地支持這些目標。PM對目標與策略的理解越深，就越能做出權衡考量。有時候一點小的讓步能夠得到更多的收益，有時候則需要更好地梳理目標。
管理層需要從你這里得到關于產品的信息
PM不只是產品開發團隊的一員，你是整個產品的象征。無論你把事情做好了或搞砸了，也無論你是否真的能駕御局面，你都必須為此負責。
作為UE人員可以做而作為PM不可以做的事情
從UE崗位轉換到PM崗位的人會對新職責感到興奮和有挑戰性，與此同時，他們也會失去一些UE工作的一些方面:
PM不必插手過多細節
這是很多之前習慣過問小事的人面臨的最艱難的挑戰。作為PM很多具體的工作都可以委派給其他人來做，一個花費太多時間去處理細節問題的PM注定沒有做好他們的本職工作 --- PM需要關注的是戰略層而不是戰術層。
PM并不追求盡善盡美和理論上的完美
有一個針對UE的笑話是UE人員經常回答問題的時候說"這個取決于…"。對PM來說，也許它確實取決于某件事情，但這并不要緊的。這并不是什么理論上應該發生的問題，而是在此情況下我們馬上要做什么以及為什么做的問題。
你必須習慣夠用即可的觀念，作出在用戶看來未必完美但在有限的資源下很受用的決定。
PM對產品的核心問題不只是建議
這一點和上面的有點背道而馳，UE實踐者們提出建議，而PM需要制定策略、較高層面的用戶體驗、功能設置、市場規劃、定價及其他方面。之所以又提到這一點，是希望促成你進行反省。如果你只是習慣建議或很難做決策，你也許不適合成為PM。
PM不是藝術家或專家型實踐者
PM并不專注與產品的某個部分，而是知曉全局。他們有點類似船長或教練去駕御局面。在這個層面上，PM需要保障一起共事的人能將產品目標反映到方方面面，例如營銷策略、界面設計、版權書寫等。
由于不是專家，在各個方面進行調節是比較困難的，PM就必須在后面的工作中不斷學習如何領導其他專家向一個共同的目標努力。
從現在起更好地配合你的PM
如果知道"幕后"產品管理，你可能已經動心了。有一條捷徑能幫助你開始: 從現在開始更緊密和有效地配合你的PM! 這個辦法即使對那些并沒有這方面特質、技能或只是想成為PM的人來說都是值得一試的。作為一名UE實踐者，更好地理解其他角色的同事所面臨的責任與挑戰可 以幫助你調整與他人共事的方式，并且最終使你變得更有價值、更受尊敬、更有影響力。
有UE背景的人在某些領域是能夠很好地與PM相處的，有些辦法能很好地幫助你探路，而無論你是否邁出了這一步。
領導力
不要只知向PM或其他同事索要具體的研究和設計成果，在很多情況下，其他同事很歡迎你能有主動性和創意，不過同時他們也保留不同的觀念，只要把事做起來就能迅速公開和集中地進行具體地討論，總好過停留在理論和臆測層面。
向PM問清楚他們的產品目標是什么
問清目標非常重要，體現在兩個方面：第一，PM自己有可能之前沒有仔細想過產品目標，你這一問后，有可能讓你成為最受信賴的顧問之一并幫助他們建立目標。
第二，如果PM已經有了目標，那么你也就能清晰地建立一系列的目標和預期。如果他們的目標存在問題，你還可進行澄清和確認，并決定怎樣讓它回到正確的道路上。
幫助PM評估設計的各方面因素
不要只是提出設計方案然后讓PM做決定，要讓自己準備好參與討論特定設計選擇的影響，向他人展現你的設計背后的原因已經他們在更廣范圍內與產品遠景和目標的聯系，聆聽PM怎么說并搞清楚他們拒絕或認可的理由。
提出帶有遠期規劃的強烈建議
你所能提供的一些證據和經驗將支持著你更緊密地成為產品的一份子，而不只是一個輔助的參考者。你也能從紛繁復雜的因素中做出決定的過程中得到鍛煉，如果你立志想做PM的話這些很有幫助。
展現你對工作的遠期規劃將使你能成為團隊中最重要的成員之一，并且能展現你有擔負更多職責的潛力 --- 不管你現在的角色是什么。
幫助PM走出辦公室
PM不應該對客戶和用戶視而不見，盡管有人是這么干的。你應該通過詢問他們最后一次見用戶是什么時候來幫助他們，把他們帶入到正式或非正式的用戶研究中，或者給他們講在用戶訪談中的一些有意義的故事，邀請他們下次同去。如果被拒絕了，下次繼續邀請。
如果PM能自愿去拜訪用戶，讓他們帶上你。除了了解用戶需求之外，這也是一個你有時間向PM求教他們的觀點、興趣與目標的好機會。
如果你真的無法把PM帶出辦公室，那就把用戶們帶進來吧。在這種情況下，應該沒有哪個PM(包括其他開發成員)能找借口拒絕和用戶溝通。
學習并準備成為PM
因此，你想成為PM? 不知道從何做起? 除了上面提到的以外, 你還應該增加你在產品管理方面的知識，從中找到你為這一角色轉變所需要的東西。
想想你邁向UE之路時候所做的事吧: 書、博客、會議、小組討論、各種組織以及導師等，它們都發揮了很大的作用。如果你想成為PM，這些方式依然有效。
成為PM最好的條件是通過培訓和會議。差點忘記提了，我們在IA 2007峰會: 你想成為產品經理 上有一個預備會議，這個半天的訓練營上將會集中討論如何從UE向PM的角色轉變，包括如何更好地平衡你現有的技能以及怎樣避免潛在的不足等。
還有其他組織提供類似的訓練營活動，包括:
• 實務營銷
• 280小組
• Blackbot
• ZigZag營銷
• 硅谷產品小組
有很多非常好的Blog在討論產品管理，你也可以從中選擇:
• Roger Cauvin的博客
• 實務營銷的博客
• SVPG博客
• 產品管理觀察
• Tyner Blain
• Michael的產品管理與營銷
• 如何成為優秀的PM (它的聯合作者之一便是 Jeff Lash)
還有很多從UE角度來談產品管理的書籍，這些都應該作為PM的珍藏:
• 贏在新產品: 產品從創意到啟動的加速實現, 作者Robert Cooper
• 軟件產品管理精華, 作者Alissa Dver
• 產品經理手冊, 作者Linda Gorchels
此外，有志成為PM的人還應該閱讀一些綜合的管理類圖書，包括領導力、管理、市場營銷、財務、技術、策略學等。
產品管理有兩個主流的社團組織: PDMA (產品發展與管理協會)和AIPMM (國際產品營銷與產品管理協會)。兩者都提供培訓、會議、本地討論小組及其他產品管理資源。
同時，你還可以利用你的一些職業網絡，也許能從類似LinkedIn --- 幫你聯絡能回答有關產品管理問題 --- 這樣的服務中獲得幫助。在你的公司里項目管理也能指導你，況且來自其他組織的產品經理也能給予你不同的或許更真誠的幫助。
鑒于你想學習產品管理并思考如何邁向這一步，可以找你的經理談談。優秀的經理會幫助實現你的職業成長，即使這樣也許意味著你將進入公司的其他崗位。
因此，你想成為產品經理嗎?
寫到這里時已經感到有些累了，我們已經收集了很多這方面的觀點。選擇這條路有助于你均衡理解人們如何使用產品，并給了你一個機會去全盤考量有關產品與體驗的方方面面。
如果讀完本文后你發現PM并不適合你，那也很好 --- 在職場中你依然有很多道路可以選擇，包括從成為經理到自己開公司，繼續實踐著你的設計理想。
不管你選擇了哪個，都希望你能從我們的經驗中有所裨益，祝你好運!
點擊這里可下載本文MP3音頻文件
轉載自 http://hi.baidu.com/askhexiao/blog/item/ff0772f04ba35baea40f52d2.html
用戶體驗與產品管理(完整版)
用戶體驗與產品管理(完整版)
第一章
用戶體驗(User Experience, UE)專業人員正逐漸從商業角度對他們的工作感興趣，在他們的核心觀念中，UE的重點是理解用戶需求并創建有用和易用的產品來表達這種需求。
UE人員常常在他們的研究、設計和創意沒有得到相應的尊重時感到非常失落。差不多每個UE人員都有過與那些盡管缺少交互方面的需求和流程的知識，卻根據他們的感覺或毫無道理的看法來駁回一個建立在研究基礎上的設計的領導者打交道的糟糕經歷。
很多UE人員逐漸意識到他們有經驗和洞察力來運用權威性并在幫助構建的產品中發揮更大影響力，產品管理人員也對這些希望擴大影響以保證以用戶為中心的產品開發順利進行的交互設計師、信息架構師和易用性工程師等有了更多的興趣。
對很多UE實踐者而言，成為產品經理(Product Manager, PM)是一個合理的轉換，因為兩者往往需要類似的技能，特點和能力。此外產品管理是很多組織共有的角色，向這樣一個已存在的角色過渡是較為容易的，只是信 息架構師或交互設計師如果選擇用這種直接方式來影響產品的話，他們還需要學會換位思考。
PM是什么?
傳統意義上PM就是一個產品的主管，為了方便討論，我們這里將產品定義為軟件、網站、網絡應用、局域網或技術產品。
作為一名領導者，PM將對整個產品的成功負責，這其中包括用戶體驗。對技術產品而言，用戶體驗是產品成功中非常重要的部分，當然還包括其他方面，像產品的銷售、技術、法律、商業模式、定位、品牌和營銷等。
PM應該扮演一個領導者而非獨裁者的形象，才能保證產品的成功，并得到各方的支持。像總統會與負責防務、交通、農業等的官員共事一樣，PM團隊也包括營銷、技術、財務和其他領域的人。與票選民主不同，PM對用戶和客戶負責，通過收入、利潤、用途和其他市場驅動因素來實行決定民主。
產品管理中涉及的各項任務和領域使得PM必須精通業務的方方面面。
PM的職責
PM的基本職責是理解市場并推動適應市場的產品開發，由于UE人員往往已經熟悉了設計的用戶需求也具備相應市場知識，因此他們具有成為優秀PM的潛質。
PM還有如下一些較高層次的職責:
• 建立產品策略，重點是對產品的未來有長遠和有說服力的眼光。
• 將策略轉化為產品路線，有了清晰的遠景和策略后，PM就要與管理層一起確認并執行策略。
• 撰寫支持商業策略和市場需要的需求書，確定主要路線，然后細化特定的可執行的需求。
• 確定以合適的順序，在合適的時間提供合適的功能特性(features)，以客戶價值和市場的關聯程度來劃分這些特性。
• 確定與市場間有適當的溝通渠道，以合適的方式向合適的人發送合適的消息，并確認客戶已了解到他們的產品。
產品管理和用戶體驗的差異
盡管PM的職責很廣也很有戰略性，他們還需要負責在戰術層面具化他們的戰略。在一些細節上，PM可能存在與UE人員重疊的問題。正如Johathan Korman寫道:
當我向那些不了解"交互設計"的人們描述我是做什么的時候，首先我說:"我觀察用戶的需要，確定哪類產品最適合他們，然后制定關于這個產品的行為規范，以此推動開發團隊的工作。"人們常常回應說: 在我的組織里，我們管這個叫"PM"。
乍一看，用戶體驗的角色和產品管理驚人的相似。然而你仔細觀察就會發現產品管理和用戶體驗在職責、重點和依賴度上是有區別的。
職責: PM負責整體成功，而UE人員負責界面設計使之滿足用戶需求并易于使用。UE人員同樣應該像銷售、營銷、工程人員那樣關注整體的成功，盡管并不負責這些方面。
重點: 當UE人員聚焦在界面與產品體驗之時，PM會從市場整體反饋、特定市場規劃、競爭力、技術、收益與損耗以及可調用的資源等方面來審視這些界面與產品體驗。
依賴: 信息架構師(IA)、圖形設計師、易用性專員等主要精力集中在界面上，他們需要依賴自身或類似角色的其他人一起來完成工作。PM則堅定地要求他人能執行其產品策略，他們更多地需要融合一些微妙的產品目標、策略、影響力、堅定和公平的決策等因素，這些要求多甚于UE人員。
或許Johathan Korman最好地詮釋了PM與其他角色如UE之間的差異: PM負責產品應該做什么(What the product should do)，而其他角色負責產品怎么做(How the product does that)。
產品管理與用戶體驗的沖突
最常見的UE與PM間的沖突就發生在該產品應該做什么與產品該怎么做的討論上，雙方常常爭論誰應該負責定義產品的特性與需求。PM感覺應該由他們負責，因為他們管理產品，但是UE人員感覺應該由他們負責，因為是他們在花時間直接與客戶和用戶打交道，研究用戶需求。
最終由于PM對整個產品的成功負責，他們也就成了決定產品做什么的最后仲裁者。好的以市場為重點的PM應能理解市場背景和客戶需求，并在第一手經驗和已有研究的基礎上決定合適的產品特性與功能。
然而UE人員常常對此非常光火，因為他們認為自己更貼近客戶和用戶，理應負責產品的需求收集和定義。
好的PM應該象UE人員那樣貼近自己的用戶，否則就會脫離用戶，只知道坐在辦公室里開大會，讓UE人員來做此類研究。
好的PM能深知用戶體驗這個角色并理解其重要性，重視他們的投入并利用他們的研究和建議來創造優秀的產品。正如總統需要從自己的內閣成員那里獲得建議一樣，PM也應該利用自己的"內閣成員" --- 用戶體驗、市場營銷、技術等 --- 去做出決策。
從UE人員向PM角色的轉換遠不止去操作所有的界面設計，PM一項很重要也很有挑戰的任務是負責確定產品的目標與策略，樹立內在和外在的產品領導能力，創造商業模式及獲得資本，從小事出發又能著眼大局，并協調市場、工程技術、財務、銷售當然還有UE一起向成功邁進。
在第二章，我們將向你介紹邁向產品管理的方方面面，包括你在UE崗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成為PM你必須做哪些準備、UE背景的人成為PM后常有的缺陷等，來幫助你作出這種轉變。
第二章
在前一章中，我們勾勒了PM的職責、PM與UE人員的差異以及為什么兩種角色之間會產生沖突等。
現在我們來介紹當UE人員成為PM后其思考重點、職責與挑戰將會發生哪些改變，離開UE工作崗位后你將有哪些收獲與損失以及如何為這種轉變做準備等。
在你向PM的角色縱身一躍之時，最好清楚這次跳躍對自身的影響。
作為UE人員不可以做而作為PM必須做的事情
成為PM后，你每天的工作將會發生巨大的變化! 你必須運用你的全部知識投入到整個產品中。作為UE人員你也許能同樣做到這一點，只是限于行政授權你未必需要和公司內的全部決策部門打交道，以下就是你的一些"新職責":
關注產品策略以及客戶和終端用戶的需求(這也是你做出轉換決定的原因)
你必須長期地研究客戶和用戶，找出用戶需求與商業目標的切合點，相應地了解這方面的知識并有意識地利用它。從產品的整體上確定用戶的焦點，不光是設計。
溝通、政策以及定價都必須整合成為"客戶體驗"的整體，過去我們常常對這些方面的重要性認識不夠，成為PM后你就必須對關乎產品體驗的方方面面負責了。
平衡各方力量
確保你的產品重點是客戶和用戶需求非常重要，但是其他方面同樣值得關注，包括但不限于:
• 銷售目標
• 市場/品牌目標
• 技術趨勢
• 文檔管理
• 預算管理
• 市場趨勢
• 競爭力
• 商業模式與回報 (可能的人員浮動、變局影響、價格杠桿等)
做好一款產品需要在商業目標、用戶需求和市場效應之間進行一系列權衡，作為PM，你就必須在各方之間努力做好平衡。
推廣產品
你必須同時在內部(包括銷售、市場、管理層、開發者等)和外部(包括客戶、用戶、業界分析員和媒體)間取得支持。僅僅開發出一款好的產品還不夠，你還必須讓人們知道它，推廣它帶來的好處。
向組織中的其他產品提供策略投入
如果你是一間中型或大型公司的PM，在這個位置上你還需要影響其他產品。你也會與其他公司內的其他PM交流，思考公司的全部產品線，并將你的產品融合其中。
你面臨的挑戰與壓力
PM這個新角色會讓你很有榮譽感和責權感，而且新頭銜帶給你的影響力可能會勝過其他，但它也是"帶刺的玫瑰" --- 你同樣必須應付挑戰和壓力。
作為PM，你的權力很有限
Guy Kawasaki形容PM是"一個背負全部職責卻沒有任何權力的人"。大部分為你的產品工作的人會向不同的管理層匯報，很少甚至沒有人會直接受命于你。你必須梳理這些分散的資源，指導他們的工作 --- 盡管他們從各自的經理那里獲得了不同的工作方向。
你必須做出決定并對此負責，而不僅僅是建議
事實上你必須做出很多的決定并為此負責，不是所有人都會認同(你的這些決定)。當然如果你的工作干的好，你可以向他們證明你的決定是正確的，明確解釋你的原則，其他人也就不會顯得焦急或輕視 --- 但這并不容易!
UE出身的PM會發現所創建的體驗也許不是對用戶"最好"的體驗，因為還需要考慮其他重要的因素(如管理層的需求、商業策略、商業模式等)，讓這些人理解作出這種或許有損用戶，但最終有益于產品的決定往往需要時間。
你將經常處在利害分歧的中心
銷售人員希望有不同的功能、開發人員將你制定的時間表往后推、財務人員需要新的后端功能、商業開發人員希望能為合作伙伴做一些產品調整、設計師希望更改一些功能的實現、用戶希望增加一項你的競爭對手推出的新功能、管理層希望你的產品能與公司新產品進行整合... ...
PM就處在這樣不同的競爭中心，在一些公司中這樣的處境是很不妙的。你必須調節好這些沖突的想法，制定相互之間的優先級以推動產品策略并保證皆大歡喜(至少不能讓某個人動怒)。
成功的PM總是圍繞著整體的目標和策略來平衡各方的要求，決定做哪些可以最大限度地支持這些目標。PM對目標與策略的理解越深，就越能做出權衡考量。有時候一點小的讓步能夠得到更多的收益，有時候則需要更好地梳理目標。
管理層需要從你這里得到關于產品的信息
PM不只是產品開發團隊的一員，你是整個產品的象征。無論你把事情做好了或搞砸了，也無論你是否真的能駕御局面，你都必須為此負責。
作為UE人員可以做而作為PM不可以做的事情
從UE崗位轉換到PM崗位的人會對新職責感到興奮和有挑戰性，與此同時，他們也會失去一些UE工作的一些方面:
PM不必插手過多細節
這是很多之前習慣過問小事的人面臨的最艱難的挑戰。作為PM很多具體的工作都可以委派給其他人來做，一個花費太多時間去處理細節問題的PM注定沒有做好他們的本職工作 --- PM需要關注的是戰略層而不是戰術層。
PM并不追求盡善盡美和理論上的完美
有一個針對UE的笑話是UE人員經常回答問題的時候說"這個取決于…"。對PM來說，也許它確實取決于某件事情，但這并不要緊的。這并不是什么理論上應該發生的問題，而是在此情況下我們馬上要做什么以及為什么做的問題。
你必須習慣夠用即可的觀念，作出在用戶看來未必完美但在有限的資源下很受用的決定。
PM對產品的核心問題不只是建議
這一點和上面的有點背道而馳，UE實踐者們提出建議，而PM需要制定策略、較高層面的用戶體驗、功能設置、市場規劃、定價及其他方面。之所以又提到這一點，是希望促成你進行反省。如果你只是習慣建議或很難做決策，你也許不適合成為PM。
PM不是藝術家或專家型實踐者
PM并不專注與產品的某個部分，而是知曉全局。他們有點類似船長或教練去駕御局面。在這個層面上，PM需要保障一起共事的人能將產品目標反映到方方面面，例如營銷策略、界面設計、版權書寫等。
由于不是專家，在各個方面進行調節是比較困難的，PM就必須在后面的工作中不斷學習如何領導其他專家向一個共同的目標努力。
從現在起更好地配合你的PM
如果知道"幕后"產品管理，你可能已經動心了。有一條捷徑能幫助你開始: 從現在開始更緊密和有效地配合你的PM! 這個辦法即使對那些并沒有這方面特質、技能或只是想成為PM的人來說都是值得一試的。作為一名UE實踐者，更好地理解其他角色的同事所面臨的責任與挑戰可 以幫助你調整與他人共事的方式，并且最終使你變得更有價值、更受尊敬、更有影響力。
有UE背景的人在某些領域是能夠很好地與PM相處的，有些辦法能很好地幫助你探路，而無論你是否邁出了這一步。
領導力
不要只知向PM或其他同事索要具體的研究和設計成果，在很多情況下，其他同事很歡迎你能有主動性和創意，不過同時他們也保留不同的觀念，只要把事做起來就能迅速公開和集中地進行具體地討論，總好過停留在理論和臆測層面。
向PM問清楚他們的產品目標是什么
問清目標非常重要，體現在兩個方面：第一，PM自己有可能之前沒有仔細想過產品目標，你這一問后，有可能讓你成為最受信賴的顧問之一并幫助他們建立目標。
第二，如果PM已經有了目標，那么你也就能清晰地建立一系列的目標和預期。如果他們的目標存在問題，你還可進行澄清和確認，并決定怎樣讓它回到正確的道路上。
幫助PM評估設計的各方面因素
不要只是提出設計方案然后讓PM做決定，要讓自己準備好參與討論特定設計選擇的影響，向他人展現你的設計背后的原因已經他們在更廣范圍內與產品遠景和目標的聯系，聆聽PM怎么說并搞清楚他們拒絕或認可的理由。
提出帶有遠期規劃的強烈建議
你所能提供的一些證據和經驗將支持著你更緊密地成為產品的一份子，而不只是一個輔助的參考者。你也能從紛繁復雜的因素中做出決定的過程中得到鍛煉，如果你立志想做PM的話這些很有幫助。
展現你對工作的遠期規劃將使你能成為團隊中最重要的成員之一，并且能展現你有擔負更多職責的潛力 --- 不管你現在的角色是什么。
幫助PM走出辦公室
PM不應該對客戶和用戶視而不見，盡管有人是這么干的。你應該通過詢問他們最后一次見用戶是什么時候來幫助他們，把他們帶入到正式或非正式的用戶研究中，或者給他們講在用戶訪談中的一些有意義的故事，邀請他們下次同去。如果被拒絕了，下次繼續邀請。
如果PM能自愿去拜訪用戶，讓他們帶上你。除了了解用戶需求之外，這也是一個你有時間向PM求教他們的觀點、興趣與目標的好機會。
如果你真的無法把PM帶出辦公室，那就把用戶們帶進來吧。在這種情況下，應該沒有哪個PM(包括其他開發成員)能找借口拒絕和用戶溝通。
學習并準備成為PM
因此，你想成為PM? 不知道從何做起? 除了上面提到的以外, 你還應該增加你在產品管理方面的知識，從中找到你為這一角色轉變所需要的東西。
想想你邁向UE之路時候所做的事吧: 書、博客、會議、小組討論、各種組織以及導師等，它們都發揮了很大的作用。如果你想成為PM，這些方式依然有效。
成為PM最好的條件是通過培訓和會議。差點忘記提了，我們在IA 2007峰會: 你想成為產品經理 上有一個預備會議，這個半天的訓練營上將會集中討論如何從UE向PM的角色轉變，包括如何更好地平衡你現有的技能以及怎樣避免潛在的不足等。
還有其他組織提供類似的訓練營活動，包括:
• 實務營銷
• 280小組
• Blackbot
• ZigZag營銷
• 硅谷產品小組
有很多非常好的Blog在討論產品管理，你也可以從中選擇:
• Roger Cauvin的博客
• 實務營銷的博客
• SVPG博客
• 產品管理觀察
• Tyner Blain
• Michael的產品管理與營銷
• 如何成為優秀的PM (它的聯合作者之一便是 Jeff Lash)
還有很多從UE角度來談產品管理的書籍，這些都應該作為PM的珍藏:
• 贏在新產品: 產品從創意到啟動的加速實現, 作者Robert Cooper
• 軟件產品管理精華, 作者Alissa Dver
• 產品經理手冊, 作者Linda Gorchels
此外，有志成為PM的人還應該閱讀一些綜合的管理類圖書，包括領導力、管理、市場營銷、財務、技術、策略學等。
產品管理有兩個主流的社團組織: PDMA (產品發展與管理協會)和AIPMM (國際產品營銷與產品管理協會)。兩者都提供培訓、會議、本地討論小組及其他產品管理資源。
同時，你還可以利用你的一些職業網絡，也許能從類似LinkedIn --- 幫你聯絡能回答有關產品管理問題 --- 這樣的服務中獲得幫助。在你的公司里項目管理也能指導你，況且來自其他組織的產品經理也能給予你不同的或許更真誠的幫助。
鑒于你想學習產品管理并思考如何邁向這一步，可以找你的經理談談。優秀的經理會幫助實現你的職業成長，即使這樣也許意味著你將進入公司的其他崗位。
因此，你想成為產品經理嗎?
寫到這里時已經感到有些累了，我們已經收集了很多這方面的觀點。選擇這條路有助于你均衡理解人們如何使用產品，并給了你一個機會去全盤考量有關產品與體驗的方方面面。
如果讀完本文后你發現PM并不適合你，那也很好 --- 在職場中你依然有很多道路可以選擇，包括從成為經理到自己開公司，繼續實踐著你的設計理想。
不管你選擇了哪個，都希望你能從我們的經驗中有所裨益，祝你好運!
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